1989年，浙江必克體育用品有限公司董事長袁文新在兩間民房里開始自己的鞋業生產之路。
“當時的生產狀況放到現在，就是典型的"低、小、散"、地地道道的小老板。”袁文新說。當然，沒有當年的民房，也就沒了現在在溫嶺童鞋業數一數二的必克體育。
雖然換了多次地方以擴大生產規模，但袁文新的工廠在民房里存在了近20年。直到2008年，受夠了民房生產種種不便和“低、小、散”競爭力低下的袁文新在溫嶺市城北街道拿到了10畝的工業用地，建設了標準廠房，開啟了升級之路，從一個小老板成長為行業代表的企業家。
沒有轉型，只有升級
“鞋業是傳統產業，但傳統產業不一定是落后產業。既然不落后，就不應該放棄這個產業。你讓我去做房地產、金融，我是做不來的。大部分的溫嶺鞋企老板也和我一樣，因此溫嶺鞋業轉型很難—大家都在做鞋，也都只會做鞋—只有升級才是溫嶺鞋業的出路。”
2008年之前，袁文新大的感受就是，沒有品牌產品價格賣不上去，一雙鞋子只能賣20元錢，廠家只好一味追求數量。“提升價格只能靠塑造品牌。”
袁文新認為只有做到安全生產，員工才會安心工作，生產出高質量的產品。必克體育為了安全生產，有意識地壓低了生產量，將基本的生產安全措施、消防措施做到位，還對員工進行安全知識方面的宣傳和培訓，制定公司的安全規章。
袁文新宣傳安全生產的舉措一度讓員工不解，甚至是嘲笑。于是在日常經營中，必克體育經常在公司內播放火災宣傳片。一旦其他廠商發生火災，袁文新必定會組織管理干部到火災現場，讓員工引以為戒。案例一多、時間一長，公司內部對于安全生產的意見逐漸消失。
此外，袁文新引入了日本的精益生產模式，對生產線進行調整。根據統計，精益生產大大提高了必克體育的生產效率，之前從接單到生產完畢要1到2個月的時間;引入之后，只需要1到2周，這也大大減少了公司占用的周轉資金。
袁文新還在精神面貌上對員工提出要求，要求他們不論工作、休息，都必須著裝整潔。“必克體育的員工一定要保持整潔的面貌，對外提升公司形象，對內也容易產生凝聚力和員工自豪感。”袁文新還想方設法為員工提供好的生活、工作環境，開設KTV、圖書館、活動室，豐富員工的業余生活，給宿舍安裝空調。他所做的一切就是希望員工能把企業當成家，從而安心地為企業服務。
從40元賣到400元
2010年開始，必克體育成為了國內鞋業巨頭百麗的貼牌商，并在貼牌生產過程中，學到了研發、生產方面的管理知識。
自己公司出廠價40元的鞋子，貼了百麗的商標后，就能在商場里賣400元，袁文新大受刺激。“10倍的價差讓我鐵下心去做品牌。”他將沒品牌的公司比作“沒有文化，寸步難行”。
必克體育發展品牌的步是研發新品，而為他們爭取到代理商的，也正是優質、新穎的產品。必克體育與中國皮革制鞋協會合作，成立了必克產業研究院，專門研發新產品。“我的三支研發團隊，分別在福建、廣東和溫嶺。”袁文新說，廣東和福建是國內鞋業做得好的地方，“研發團隊敏銳度非常高，市場需要什么、今年流行什么、產品的缺陷在哪里，這些信息通過前方的研發團隊時間傳遞到工廠，這就找準了產品的市場定位。”
必克體育還取得了12項發明專利，比如植入GPS模塊的童鞋。“孩子走丟了，找必克”，這句廣告語很好地抓住了父母的心理。
“或許以后孩子要聽故事了，也可以找必克。”袁文新認為產品的創新并沒有界限，與新技術的跨界融合至關重要。
目前必克體育已經擁有了奇克運動童鞋、大力金剛男鞋、魔杖公主時尚女童鞋等多個面向不同細分市場的品牌。2012年開始招商后，必克體育已經在20個省區吸引了30多家代理商，每個代理商下有20到30家銷售終端。
袁文新也在嘗試電商渠道。銷售終端庫存信息都同步到必克體育的總部，“我們將經銷商的庫存商品放到天貓等線上渠道，銷售之后由近的經銷商發貨，通過這種形式幫助經銷商清理庫存。”
政策引導是關鍵
在袁文新看來，企業是逐利的，如果沒有一定的引導，缺乏自律的企業很容易發展不順，“當年我買土地，建設標準廠房，也是政府引導的結果。政府應該引導企業走向正確的營銷、發展模式，沒政府也沒企業;企業的發展方向也要跟著政府、政策走，政府不搭臺，企業無法唱戲。”
浙江省大力推進的“機器換人”在必克體育也成為了重點項目。“以前一條生產線要70多個員工，換用先進機器后，成熟工作由機器接手，一條生產線只需要7個工人。”袁文新介紹道。
